Was bedeutet Wertorientierung in NPO? Erfahren Sie aus den folgenden Ausführungen, wie sich NPO in der Wertorientierung von Unternehmen unterscheiden. Lernen Sie, wie die Mission einer NPO durch Wertorientierung und Wertschöpfung umgesetzt werden kann und welches Management-Modell daraus abgeleitet werden kann.

Die Leistungen von NPO können sehr vielfältig sein: Betreuung und Unterstützung in Pflegeeinrichtungen, Rechtsberatung und Mitgliederservices in Verbänden, Kommunikation und Aufklärung durch Entwicklungsorganisationen, Produktion von Gütern in Werkstätten, Ausstellungen und Veranstaltungen in Kulturorganisationen u. v. m.

Dabei stehen NPO immer häufiger auch in Konkurrenz zu staatlichen oder privaten Anbietern, die letztlich die gleichen Leistungen anbieten. Worin besteht dann aber der Unterschied zwischen dem Leistungsbezug bei einer NPO oder bei einem Wirtschaftsunternehmen? In den seltensten Fällen kann eine NPO behaupten, die Leistung wesentlich effizienter, besser oder attraktiver anzubieten als ein Wirtschaftsunternehmen. Auch wäre es wohl der falsche Weg, sich über solche Leistungsattribute differenzieren zu wollen. Worin sich NPO von Wirtschaftsunternehmen unterscheiden können, ist ihre Wertorientierung. NPO haben eindeutige Werte in ihrem Zweck verankert und sind diesen viel mehr verpflichtet als ein Wirtschaftsunternehmen, das vor den Werten immer den wirtschaftlichen Gewinn setzt (bzw. setzen muss).

Die eigenen Werte zu kennen und diese in der Leistungserstellung ersichtlich werden zu lassen, ist ein zentraler Erfolgsfaktor für NPO. Aufbauend auf der allgemeinen Einführung zuvor, soll das Verständnis der Wertorientierung nun nochmals vertieft werden.

Wie lassen sich Werte in praktisches Management umsetzen?

Die Formulierungen im Zweckartikel der Statuten sind meistens viel zu abstrakt, um in die tagtägliche Arbeit einer NPO einfliessen zu können. Es braucht daher einen Mechanismus, um aus den Werten Managementziele ableiten zu können. Dafür nutzen wir die Grundlagen der Systemtheorie.

Die Systemtheorie erklärt die Führung, Steuerung und Veränderung einer Organisation mit Hilfe eines Regelkreismodells. Nehmen wir an, in einer hierarchischen Untergliederung überträgt eine Führungseinheit einer unterstellten Stelle die Ausführung eines Prozesses. Dies geschieht auf der Grundlage von Zielvereinbarungen und der Zuweisung von Aufgaben und Kompetenzen. Die ausführende Stelle ergreift nun die von ihr als notwendig erachteten Massnahmen und Ressourcen (Input), um den Prozess gemäss den gesetzten Zielen auszuführen und die gesetzten Ziele zu erreichen (Output). Anschliessend wird die Effektivität des Prozesses in einem Vergleich der tatsächlich erreichten Leistung mit den gesetzten Zielen (Soll/Ist-Vergleich) überprüft. Sollte im Vergleich das Ist-Ergebnis hinter den Zielen zurückbleiben, muss der Prozess auf Verbesserungspotenziale geprüft werden oder die Ziele müssen neu verhandelt werden.

Übertragen auf das Management von Non-Profit-Organisationen, werden die Soll-Ziele durch den Organisationszweck bzw. das Sachziel und das damit verbundene Wertesystem vorgegeben. Im Weiteren müssen die Soll-Ziele in die Strukturen und Prozesse der Organisation heruntergebrochen werden. Schliesslich erfolgt ein Soll/Ist-Vergleich, der das Leistungsergebnis der Organisation mit den Soll-Zielen vergleicht und gegebenenfalls zu Anpassungen im Zielsystem oder in der Umsetzung zur Folge hat. Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, lassen sich für alle drei Schritte Management-Aufgaben und -Instrumente definieren, die zur Umsetzung eingesetzt werden können. Die Zielsetzung wird in den Statuten bzw. der Urkunde der Organisation festgehalten und im Leitbild wird die Wertorientierung der Organisation sprachlich ausgelegt. Die wichtige Funktion, diese normativen Grundsätze in die operative Arbeit der NPO zu übertragen, übernehmen die beiden Management-Aufgaben Governance und Leadership. Dabei bezieht sich Governance als Globalsteuerung vornehmlich auf die Gestaltung der Strukturen und Leadership als grundlegendes Führungsprinzip auf die Umsetzung in den Prozessen. Der Soll/Ist-Vergleich beruht auf Information und Daten, die durch Instrumente des Monitorings und der Wirkungsmessung gewonnen werden.

Management-Instrumente der Wertorientierung

Wie lässt sich nun die Wertorientierung auf die eigentlichen Tätigkeiten der NPO übertragen?

Die Tatsache, dass NPO-Management nicht auf monetäre Gewinnmaximierung ausgerichtet werden kann, macht einen wesentlichen Unterschied zum Management von Unternehmen aus und ist ein Hauptgrund, warum NPO-Management oftmals als komplexer bezeichnet wird. Wir haben bereits festgehalten, dass die Verfolgung des Sachziels als oberstes Organisationsziel und damit der Wertorientierung unweigerlich zu einer Wertschöpfung führt, die aber nicht primär als ökonomisch zu verstehen ist, sondern soziale, humanitäre, kulturelle oder ökologische Werte umfassen kann. Für die Planung, Steuerung und Gestaltung dieser Wertschöpfungsprozesse wird auf das klassische Dienstleistungsmanagement zurückgegriffen, das die Bereiche Leistungspotenzial, Leistungserstellung und Ergebnisorientierung umfasst. Dieser Dreiklang aus Befähigen, Handeln und Prüfen liegt allen Wertschöpfungsprozessen in der NPO zugrunde und gewährleistet eine effiziente und effektive Führung der Organisation.

In der folgenden Abbildung wird deutlich, dass es sich dabei entsprechend der Dienstleistungslogik um einen Kreislauf handelt und nicht um einen linearen Prozess. Das Potenzialmanagement (Befähigen) umfasst alle Management-Aufgaben, die unterstützenden Charakter haben und die primäre Leistungserstellung vereinfachen oder sogar erst ermöglichen. Insbesondere gehören dazu Finanzmanagement, Personalmanagement und Organisationsmanagement, worunter v. a. Qualitäts- und Wissensmanagement fallen.

Der Wertschöpfungsprozess im NPO-Management

Managementmodell auf der Grundlage von Wertorientierung und Wertschöpfung

Aus den zuvor beschriebenen Elementen lässt sich ein umfassendes Managementsystem darstellen (s. Abb. 3). Ausgehend von der Mission der NPO, die in Statuten/Urkunde und Leitbild sichtbar wird, folgt die NPO-Politik, wodurch Governance und Leadership die Wertorientierung auf den NPO-Alltag heruntergebrochen wird. Danach folgen die Bereiche “Befähigen” und “Handeln”, die der Leistungserstellung dienen. Schliesslich folgt der Bereich “Prüfen”, von dem aus durch Rückkopplung zu den vorherigen Management-Bereichen eine stetige Verbesserung der NPO-Führung gewährleistet wird. Begleitend sind in allen Management-Bereichen entsprechend dem Grundverständnis von Management und Recht die rechtlichen Grundlagen – seien es Gesetze, Verordnungen oder Soft Law – zu berücksichtigen.

NPO-Führung im Kontext von Management und Recht

Literatur:

Schumacher, B.: Freiwillig verpflichtet – Gemeinnütziges Denken und Handeln in der Schweiz seit 1800, Zürich, 2010.

von Schnurbein, G.: Management und Recht in NPO – eine Einführung, Basel, 2018.

Autorin: Elisabeth Hasse

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