Was bedeutet Innovation im klassischen Sinn? Welche Arten von Innovation lassen sich unterscheiden? Diese Fragen sind essentiell, wenn Non-Profit-Organisationen ihre Innovation fördern und Innovationshindernisse überwinden möchten.

Innovation im NPO-Sektor

Im Allgemeinen verstehen wir unter Innovation:

• ein neues Produkt
• eine Kombination von neuen Produktionsmitteln
• eine Kombination neuer Verfahren der Produktion und Organisation
• eine Kombination von neuen Beschaffungs- und Absatzmärkten

So kann ein neues Produkt für eine bestehende Zielgruppe ebenso eine Innovation sein wie der Absatz von bestehenden Produkten auf neuen Märkten. Ebenso werden auch Neuerungen innerhalb einer Organisation, beispielsweise bezüglich der Organisationsstruktur, Geschäftsmodelle oder Produktionsabläufe als Innovation bezeichnet (Vandor et al. 2015, S. 288). Das Ziel dabei ist in der Regel die Steigerung der Effizienz und/oder der Effektivität.

Aktuelle Beispiele für klassische Produktinnovation sind beispielsweise E-Fahrzeuge, die sich an eine bestehende Zielgruppe, z. B. Auto- oder Fahrradfahrer richten. Die Zielgruppe kann sich durch das veränderte Angebot aber auch erweitern oder verlagern. Gleichzeitig erfordert die Umstellung auf E-Autos auch eine Erneuerung der Produktionsverfahren in der Automobilbranche. Als Beispiel für Innovation im Bereich des Absatzmarktes könnte der flexible Verleih von E-Scootern per Applikation herangezogen werden.

Bei NPO ist das Ziel der Innovation nicht die kommerzielle Gewinnoptimierung, wohl aber unter anderem auch das «Bestehen am Markt», wenn es um das Gewinnen von Fördermitteln, aber auch von Freiwilligen oder von Aufmerksamkeit für die Mission der NPO oder für ihre Dienstleistungen geht.
Oft ist schon die NPO selbst eine Innovation, insofern sie eine neuartige Antwort auf ein identifiziertes und bisher ungelöstes Problem darstellt, auf das sie mit Themenführerschaft, neuen Produkten, Systemen oder Dienstleistungen reagiert. Diese werden dann teilweise von anderen Organisationen oder dem Staat übernommen (Millner et al. 2013, S. 432).
Innovationen können nach dem Grad der Neuheit klassifiziert werden. Es kann hilfreich sein, den Innovationsgrad zu bestimmen. Dies erlaubt es zu entscheiden, ob angesichts einer neuen Situation die bisherigen Mittel und Prozesse noch passen oder ob Anpassungen bzw. völlig neue Instrumente oder Strukturen notwendig sind (Schüller 2007, S. 432).

Innovationsmanagement

Innovationen sind in allen Bereichen und ganz besonders im NPO-Sektor wichtig. Sie passieren aber nicht automatisch. Die Rahmenbedingungen innerhalb und ausserhalb der Organisation müssen erlauben, dass neue Ideen weiterentwickelt, erprobt und im besten Fall umgesetzt werden können. Im Gegensatz zu grossen kommerziellen Organisationen stehen NPO jedoch oft weniger personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung, um Innovationsentwicklung zu betreiben. Zudem sind sie oft kleiner und stärker dienstleistungsorientiert (Vandor et al. 2015, S. 287). Umso wichtiger ist ein gutes Management zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen. Ziel ist es, geeignete Rahmenbedingungen für die Entstehung und Entwicklung innovativer Ideen zu schaffen und die Innovationsprozesse durch unterstützende Methoden zu fördern. Dabei kann der Innovationsprozess als mehrstufiger, systematischer, in manchen Fällen iterativer Ablauf verstanden werden, der in mehreren Phasen erfolgt (Vandor et al. 2015).

Am Anfang steht die Problemdefinition. Die Probleme werden oft von den Mitarbeitenden selbst wahrgenommen, es kann aber auch sinnvoll sein, die Zielgruppe der NPO zu befragen. Steht die Problemstellung fest, so ist die erste Phase der Ideengewinnung gewidmet. Ideen können organisationsintern und ausserhalb der Organisation gewonnen werden. In einem zweiten Schritt müssen die Ideen qualitativ und quantitativ bewertet und ausgewählt werden. Es folgt eine Testphase, bevor die Implementierung eines Prototyps bzw. ein Produkt- oder Markttest durch ein Pilotprojekt erfolgt. Wenn dieser Test erfolgreich verläuft, wird die Innovation idealerweise eingeführt und etabliert.

Phasen des Innovationsprozesses

Innovationshindernisse

Die Entwicklung und Umsetzung von Innovation ist nicht nur in sich komplex, sondern stösst in der Regel auch auf Widerstände. Sie verlangt von den Mitarbeitenden einer Organisation Änderungen in ihrer Arbeitsweise und stellt die Routine in Frage. Dies kann eine negative Haltung gegenüber der Neuerung und teilweise berechtigte Ängste auslösen. Wenn gewohnte Prozesse dank einer Innovation überflüssig werden, kann dies personelle Konsequenzen nach sich ziehen. Zudem sind Innovationen risikobehaftet – es gibt keine Garantie, dass der hohe Ressourcenaufwand tatsächlich den erwarteten Nutzen bringt (Vandor et al. 2015, S. 304). Auch fehlendes Wissen ruft oft eine Abwehrhaltung hervor.

Alle diese Widerstände müssen beim Innovationsmanagement mitbedacht werden. So ist es beispielsweise sehr wichtig, dass die Mitarbeitenden einer Organisation über die Innovationsprozesse, ihre Hintergründe und Zielsetzungen informiert sind. Idealerweise sind sie aktiv in den Prozess involviert und können die Innovation mitgestalten. Dies führt zu einer erheblichen Steigerung der Motivation und Identifikation mit Neuerungen. Besteht die Gefahr, dass die ursprüngliche Tätigkeit wegen erfolgreich eingeführter Innovation wegfällt, können Trainings oder Umschulungen hilfreiche Massnahmen sein.

Fazit

Innovation ist in NPO quasi angelegt, da sie auf sich verändernde gesellschaftliche und ökologische Herausforderungen (im weitesten Sinne) reagieren. Umso wichtiger ist es, innerhalb der NPO durch geeignete Massnahmen die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass innovative Ideen aufgenommen und weiterentwickelt werden können. Auch die Akzeptanz von Neuerungen innerhalb und ausserhalb der Organisation muss durch transparente Kommunikation und Einbindung der Stakeholder berücksichtigt werden und schliesslich ist es wichtig, eine Kultur des Scheiterns zu entwickeln.

Literatur:

Millner, R.; Vandor, P.; Schneider, H. (2013): «Innovation und Social Entrepreneurship im Nonprofit-Sektor», in: Simsa, R; Meyer, M.; Badelt, C. (Hg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen. Strukturen und Management, 5. Aufl., 431-449.

Schüller, A. (2007): «Innovationsmanagement in NPOs», in: Badelt, C., Meyer, M., Simsa, R. (Hg.): Handbuch der Nonprofit Organisationen. Strukturen und Management, 4. Aufl., 426-446.

Vandor, P.; Traxler, N.; Millner, R. (2015): “Innovationsmanagement”, in: Eschbach, R.; Meyer, M.; Schober, C (Hg.): Management der Nonprofit-Organisation. Bewährte Instrumente im praktischen Einsatz, 3. Aufl., 282-307.

Autorin: Elisabeth Hasse

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